C.P. Hugo Coca
Lector, te doy la más cordial bienvenida a este nuevo capítulo, siempre esperando que en cada publicación la información presentada sea de tu interés y utilidad para llevarla a la práctica en el ejercicio de tu actividad, recordando lo visto en el capítulo previo, analizamos la razón financiera de rentabilidad (rendimiento) destacando su importancia.
En este capítulo empezaré a hablar del control presupuestal: la detección de las desviaciones y su tratamiento.
Con regularidad hay tres trampas típicas, mismas que se pueden evitar aplicando coherentemente los principios en la elaboración del presupuesto que ya se han visto con anterioridad, a continuación menciono estas trampas:
- Los datos, al ser estimados, estarán sujetos al juicio o la experiencia de quienes los determinaron.
- El presupuesto es sólo una herramienta de la gerencia. “Un plan presupuestario se diseña para que sirva de guía a la administración y no para que la suplante”.
- Su implantación y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se tendrán después del segundo o tercer periodo, cuando se haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecución esté plenamente convencido de las necesidades del mismo.
Por tanto, los principales factores de variaciones en el presupuesto son:
- Están basados en estimaciones.
- Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan.
- Su ejecución no es automática, se necesita que el elemento humano comprenda su importancia.
- Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración.
- Es una herramienta que sirve a la administración para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella.
- El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la organización. Debe establecerse con la plena participación de los individuos responsables de su realización, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada.
- La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades debe establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y, a la vez, precisar los recursos que deben asignarse a las distintas áreas que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.
¿Cuándo y cómo el presupuesto advierte de la amenaza exterior?
• Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
• Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.
• Cuando no hay adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización.
• Cuando no hay buen nivel de comunicación y, por tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.
• Cuando no hay un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
• Cuando se tiene la “ilusión del control”, es decir, que los directivos se confían de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.
• Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.
Tratamiento a las desviaciones
El control en el presupuesto consiste en comparar el desempeño real con el esperado en la planeación, es por ello que los planes son controlados e instrumentados en forma periódica para poder medir las desviaciones y tomar acciones correctivas o preventivas. Como acabamos de ver, en las amenazas que son advertidas por el presupuesto en un punto se mencionó que debe estar definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área. Por lo cual, la ejecución del control es responsabilidad de los directivos de acuerdo con las reglas y políticas planteadas por la empresa.
La planeación no tendría sentido si no hubieran parámetros que permitieran arrojar información y evaluar si las metas y los objetivos establecidos han sido logrados. El control proporciona dichos parámetros al mostrar no sólo los desaciertos sino también los aciertos en la administración.
Algo que se ha mencionado constantemente en el desarrollo de este curso y con gran énfasis es poner especial atención al personar por su importancia en el logro del presupuesto.
Hoy día no basta con tomar decisiones a partir de la información de los estados financieros, sino que es indispensable que el responsable del presupuesto esté involucrado en todas las áreas de la empresa obteniendo un conocimiento de todas las áreas que la integran, logrando un panorama más general de las áreas que son generadoras de ingresos y egresos, y evaluándolas a través del funcionamiento, operación, coordinación, comunicación, etcétera.
El proceso del control presupuestario tiene tres etapas:
1. El establecimiento de normas (pueden ser cuantitativas, cualitativas, de oportunidad), y se relacionan estrechamente con la planeación.
2. Medición del desempeño (comparando lo esperado con lo alcanzado, valuando los recursos, el tiempo y la calidad de lo realizado).
3. Corrección oportuna de las desviaciones que se detectan (a partir del punto uno y dos se pueden introducir los cambios necesarios).
Factores a considerar para evitar las desviaciones
• Definición de las actividades y operaciones realizadas.
• Flexibilidad en el control al igual que la planeación.
• La planeación debe ser congruente con la realidad de la empresa.
• Se debe definir el personal y los niveles en los que se ejercerá el control.
• Implementación oportuna en las acciones correctivas necesarias.
Como puedes apreciar, para evitar desviaciones es indispensable seguir cabalmente el proceso del control presupuestario poniendo especial atención en el punto tres, ya que para poder ejercer el punto tres se requiere una evaluación previa de los dos puntos anteriores.
